Projektmanagement kann so einfach sein

5 Fragen an Autor Patrick Schmid

Wer selbst in die Projektplanung involviert ist, kennt die unzähligen Herausforderungen. Sind die Inhalte und die Ziele klar definiert, müssen Termine und das knappe Budget im Auge behalten werden. Den Erfolg für kleine und mittlere Projekte zu garantieren ist kein Kinderspiel.

Genau bei diesen Problemen hilft der Ratgeber Erfolgreiches Projektmanagement von Patrick Schmid weiter. Als Geschäftsführer vono PS Consulting und erfahrener Projektmanagement-Coach, weiß er um die Probleme, mit denen sich sowohl Projektneulinge wie auch routinierte Projektleiter zu kämpfen haben.

>>Herr Schmid, in Ihrem Buch sagen Sie, dass erfolgreiches Projektmanagement eigentlich ganz einfach ist. Doch warum scheitern dann so viele Projekte?

Dafür gibt es ein paar wenige Gründe, die jedoch häufig auftauchen: Meist sind die Projekte von vorneherein unrealistisch aufgesetzt – nur keiner merkt es oder sagt es oder zieht daraus gar Konsequenzen. Das kann man bei Projekten aller Größe beobachten. Da werden Mitarbeiter eingeplant, die es nicht gibt. Es wird getan, als ob das Projekt das Einzige im Unternehmen wäre, dabei gibt es jedoch 30 gleichartige Projekte zur gleichen Zeit. Die beteiligten Abteilungen arbeiten in unterschiedliche Richtungen anstatt zusammen. Die Projektziele sind so unklar, dass man sich alles Mögliche darunter vorstellen kann und am Ende nichts herauskommt. Das kann nicht funktionieren. Die Frustration in Unternehmen ist teilweise extrem hoch.

>>Viele Mitarbeiter haben Angst davor, ein Projekt zu leiten, gerade wenn sie zum ersten Mal damit betraut werden. Was raten Sie Projektneulingen?
Das erste Projekt ist immer Neuland. Stellen Sie sich als frisch gebackener Projektleiter darauf ein, dass auch bei bester Absicht  nicht alles klappt. Die wirklichen Probleme kommen dabei meist nicht aus dem Fachbereich, in dem Sie sich auskennen, sondern aus dem Zwischenmenschlichen. Starten Sie das Projekt mit den wichtigsten 4 Instrumenten: Auftragsklärung, Kontextklärung, Risikocheck, kompakte Planung. Die Methoden sehen einfach aus und sind gerade deshalb sehr wirkungsvoll. Seien Sie mutig und sprechen Sie unklare und unrealistische Themen zügig an. Auch wenn Ihr Chef (zunächst) eine anderen Ansicht oder Erwartung hat. Eine ganz wichtige Erkenntnis: Wer widerspruchslos nur macht, was der Chef sagt, bleibt  nicht lange Projektleiter. Wer Projekte erfolgreich leiten will, muss sich für realistische Ziele und Rahmenbedingungen einsetzen.

Projekte leiten ist auch Übungssache. Mit dem richtigen theoretischen Wissen hat man schon einen guten Start, aber dann macht nur die tägliche Übung den Meister. Das ist wie beim Sport beim Erlernen eines Instruments. Und man kann jeden Tag besser werden. Auch ich lerne nach so vielen Jahren noch laufend etwas Neues dazu.

>>Der Begriff „Agilität“ ist heutzutage in aller Munde. Alles und jeder muss agil sein, um Erfolg zu haben. Aber was heißt das für das Projektmanagement?
Agil zu sein ist heute hip und chic – und es steht heute leider oft als Synonym für viel Wunschdenken in Projekten: Schneller und flexibler sollen die Mitarbeiter springen, um die alten, unrealistischen Ziele vielleicht auf diese neue, „agile“ Art zu erreichen. Das funktioniert nur leider nicht, solange sich am Kernproblem nichts ändert: Zu viele, zu große Projekte mit zu wenig Mitarbeitern und unrealistischen Terminen werden auch mit agilen Ansätzen nicht besser. Dabei bieten die agilen Prinzipien und Methoden viele gute Anregungen, um Projekte wirklich erfolgreicher zu machen. Und wenn man genau hinschaut, sind diese sind gar nicht so wirklich neu: Ziele und Nutzen klären und aktuell halten, kleinere Projekte und Pakete machen, nicht zu viel gleichzeitig machen wollen, sondern sich auf die wesentlichen Teile konzentrieren – all dies ist schon seit vielen Jahren bekannt. Damit Projekte agiler werden können, müssen alle im Unternehmen mitmachen. Wenn ein Projektleiter alleine agiler werden will, reicht es nicht.

>>Nehmen wir an, ein Projekt scheitert tatsächlich, aus welchen Gründen auch immer. Wie gehe ich damit um?
Ruhe bewahren, das ist den besten Projektleitern schon passiert. Und es ist eine super Lernchance, wenn man sie gut verarbeitet. Dabei ist es wichtig, vor allem auf sich selbst zu schauen, was man hätte anders machen können und keine simplen Gründe im Außen zu suchen. Es sind meist nicht nur der schwierige Kunde, der anspruchsvolle Chef oder die unmotivierten Kollegen Schuld am Misserfolg. Fragen Sie sich: „Was hätte ich bei diesem anspruchsvollen Kunden, in dem schwierigen Umfeld, bei diesen Risiken und wenigen Mitarbeitern anders machen können?“ Wenn Ihnen dazu wirklich nichts einfällt, dann fragen Sie sich weiter: „Wo hätte ich vielleicht zu Beginn besser verhandeln können?“ oder „Wo hätte ich hartnäckiger sein müssen, um für Randbedingungen zu sorgen, bei denen das Projekt funktioniert hätte?“ Wenn Sie sich damit schwer tun, ist es auch ein guter Anlass, auf ein Seminar zu gehen, bei dem Sie für solche konkreten Erlebnisse und Fragen Beratung bekommen.

>>Sie sind selbst erfahrener Projektmanagement-Trainer und schulen jährlich Hunderte von Seminarteilnehmer. Hand auf´s Herz: Haben Sie selbst schon Projekte in den Sand gesetzt?
Aber klar doch! Vor allem zu Beginn als Projektleiter ging ich über-optimistisch an manche Projekte ran. Bei einem Entwicklungsprojekt dachte ich ernsthaft, dass jeder, der mein Projekt nicht so toll findet wie ich, nur ein Miesepeter und negativ eingestellt sei. Damals habe ich zu spät gemerkt, dass die Einwände der Kollegen wirklich valide waren und ich sie besser berücksichtigt hätte. Meine Ignoranz hat das Projekt damals um Monate zurückgeworfen, weil wir erst zu spät merkten, wo die Probleme lagen, auf die uns die „Nörgler“ schon lange hingewiesen hatten. Heute ist diese Erfahrung für mich ein ganz normaler Bestandteil des Risiko- und Stakeholdermanagements geworden.

Erfolgreiches Projektmanagement

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  • Erfolgreiches Projektmanagement einfach – praktisch – agil
    Nützliche Methoden für kleine und mittlere Projekte
    ISBN 978-3-96186-003-6