WAS SIE IMMER SCHON ÜBER PMOS WISSEN WOLLTEN, ABER BISHER NICHT ZU FRAGEN WAGTEN

Versetzen Sie sich gedanklich in einen CEO, z.B. eines Herstellers von Elektrowerkzeugen, der in seinem Unternehmen die folgende Situation hat: Der Umsatz stagniert seit ein paar Jahren auf einem gerade noch akzeptablen Niveau, der Vertrieb beklagt sich zunehmend über das nicht mehr zeitgemäße Produktsortiment und über die zunehmend erfolgreichere Konkurrenz. Auch die Stimmung ist bei vielen Mitarbeitern mittlerweile schlechter geworden und eher abwartend.

Zwar wurden von der Entwicklungsabteilung zahlreiche Neuentwicklungs-Projekte gestartet, aber die Projektlandschaft ist und bleibt für Sie und Ihre Kollegen in der Geschäftsleitung sehr intransparent. Wenn Sie mit den Projektleitern direkt sprechen, sind deren Antworten auf Ihre Fragen nach inhaltlichem, zeitlichem oder finanziellem Projektfortschritt häufig verwirrend und teilweise widersprüchlich.

Kurzum: Ihre Zweifel wachsen, dass sich die Lage des Unternehmens trotz all’ dieser Projekte und trotz einer klar kommunizierten Unternehmensstrategie in kurzer Zeit spürbar verbessern wird.

Auf der Suche nach einem Ausweg aus Ihrer Situation stoßen Sie auf Berichte aus anderen Unternehmen, die in einer ähnlichen Situation waren und es offensichtlich mittlerweile besser machen. Von diesen Unternehmen wird häufig von der Einrichtung eines PMO berichtet, das eine grundlegende Verbesserung der Projekt- und damit der Unternehmenssituation erreichte.

Jetzt sind Sie neugierig geworden und möchten mehr über den möglichen Nutzen eines PMO wissen. Und natürlich auch den erforderlichen Implementierungs-Aufwand. Also Antworten auf die Fragen bekommen: “Was bringt’s?”, “Was kostet’s?” und “Welche Fehler dürfen nicht passieren?”.

Was bringt’s (und was nicht)?

Ein gut funktionierendes PMO stellt mit seinen Prozessen und Methoden sicher, dass (nur) die aus Strategiesicht richtigen Projekte ausgewählt werden, und dass diese zudem auch richtig, d. h. nach einem bewährten und unternehmensweit vereinbarten Standard durchgeführt werden. Anders gesagt: das PMO sorgt sowohl für mehr Effektivität als auch mehr Effizienz in den Projekten,  und damit für einen größeren Wirkungsgrad des gesamten Unternehmens. Durch mehr erfolgreiche Projekte hat ein Unternehmen auch zufriedenere Kunden, und sichert damit seine dauerhafte Wettbewerbs- und Anpassungsfähigkeit.

Um Projektmanagement strategisch, d.h. als Mittel zur Business-Exzellenz einzusetzen, dürfen die PMO-Aufgaben jedoch nicht allein auf die operative und methodische Projektunterstützung beschränkt bleiben. Ein schlankes, gut anwendbares Einzel-Projektmanagement und ein von der Geschäftsleitung akzeptiertes Portfoliomanagement sind für den Erfolg des Projektgeschäfts zwar unabdingbar; aber in einem projektfeindlichen Umfeld können auch die besten Prozesse ihre Wirkung kaum entfalten.

Ein umfassend aufgesetztes PMO kann dagegen Treiber einer unternehmensweiten Professionalisierung des Projektmanagements sein. In dieser Funktion trägt es dann auch mittels struktureller Veränderungen ganz wesentlich zu einer Unternehmenskultur bei, welche die Projektarbeit aktiv fördert und unterstützt. Diese positive Projektkultur ist geprägt durch Verantwortungsbewusstsein, einen offenen Umgang mit Risiken und einem allgegenwärtigen “Blick auf das Ganze”. Ein solch projektfreundliches Umfeld ist für den nachhaltigen Projekterfolg zwingend erforderlich.

Bei der Ausgestaltung des PMO muss dieses möglichst direkt und intensiv mit der Unternehmensleitung kommunizieren. Das kann dadurch erreicht werden, dass der PMO-Leiter entweder direkt an die Unternehmensleitung berichtet oder – noch besser – als Chief Project Officer (CPO) selbst Mitglied dieses Gremiums ist.

Doch auch das beste PMO kann keine Wunder über Nacht vollbringen. Es wäre daher unrealistisch in der frühen Phase der Implementierung zu erwarten, dass:

• sich die Projektlaufzeiten merklich verkürzen,
• die bereichsübergreifende Zusammenarbeit schlagartig besser wird,
• die Entscheidungsfreude im Management spürbar zunimmt

Dies alles können nur mittel- oder langfristige Ergebnisse von erfolgreichen PMO-Aktivitäten sein.

Was kostet’s?

Der zeitliche Aufwand für die Implementierung eines solchen projektfreundlichen Umfelds – man könnte es als „das Betriebs-Systems des Unternehmens“ bezeichnen – wird oft unterschätzt:

Eine dauerhafte Kulturveränderung, welche meist am wirkungsvollsten durch Strukturveränderungen erreicht werden kann, benötigt eher Jahre als Monate. Und der Widerstand der oft zahlreichen Stakeholder ist häufig viel zäher und heftiger als zunächst vermutet. Denn viele der betroffene Mitarbeiter und vor allem Führungskräfte gehen dabei durch einen schmerzhaften Veränderungsprozess.

Hier einige Beispiele:

• Befugnisse wandern von der Linien- in die Projektorganisation, also müssen Führungskräfte Entscheidungskompetenzen an Andere abgeben.
• Transparenz ist für Entscheidungen zwar erforderlich und wird von allen prinzipiell gewünscht. Aber sie hat auch ihre Schattenseiten, die nicht jeder mag, nämlich wenn er plötzlich selbst in seiner Arbeit transparent wird.
• Jegliches Verhalten fällt auf und hat plötzlich Konsequenzen – gute wie schlechte
• Führungsqualitäten – aber auch Führungsdefizite – werden offensichtlich

Darüber hinaus muss auch der finanzielle Aufwand für das Projekt “PMO-Aufbau” berücksichtigt werden. Das sind z.B. Mittel für die Einstellung der PMO-Mitarbeiter, für Tools wie eine integrierte PM-Software und eventuell für eine externe Unterstützung durch operativen Support, Training, Coaching usw.

Immerhin zeigen vom Autor durchgeführte quantitative Kosten-Nutzen-Abschätzungen für die Einrichtung eines PMO, dass die finanziellen Einsparungen, die sich allem durch die Fokussierung auf die richtigen Projekte und verbesserte Ressourcenallokation ergeben, den erforderlichen finanziellen Implementierungs-Aufwand zumindest mittelfristig um ein Vielfaches übersteigen.

Als weiterer “Kostenpunkt” kann allerdings hinzukommen, dass sich die laufenden Projekte über einen gewissen Zeitraum sogar noch weiter verzögern, weil eine PMO-Einführung auch immer mit einer Veränderung der bestehenden Rollen, Prozesse und Strukturen verbunden ist. Diese Veränderungen erzeugen meist einen zusätzlichen Anfangsaufwand.

Die beliebtesten Fehler

• 1. Das Tempo:

Häufig wird die Veränderungsbereitschaft der Organisation überschätzt und das PMO bei seinem Aufbau mit zu vielen Aufgaben überladen: man erstellt dann einen umfassenden, mehrjährigen Plan zum Aufbau des PMO, welcher die lineare Durchführbarkeit des Vorhabens suggeriert.

Dabei wird übersehen, dass es um die grundlegende Veränderung eines komplexen sozialen Systems geht. Und solch große Veränderungen erzeugen bei den allermeisten Menschen Ängste. Praktikabler ist daher eine schrittweise Implementierung mit überschaubaren Einzelhorizonten, z.B. eine Reihe von aufeinander aufbauenden Schritten. Diese erlauben jederzeit eine flexible Anpassung des Vorgehens.

So ist es möglich, auf sich verändernde und kaum vorhersagbare Situationen zu reagieren und auf die Ängste einzugehen und diese abzubauen.

• 2. Das Mandat:

Ein klares und „robustes“ Mandat ist für ein PMO ist zwar unbedingt erforderlich und auch hilfreich. Es birgt aber gleichzeitig die Gefahr, dass angesichts der damit verbundenen weitreichenden Vollmachten wichtige Stakeholder während der Implementierung immer mehr vernachlässigt werden. Und dann schwindet bei den Betroffenen die Akzeptanz für das Vorhaben: plötzlich steht man “allein auf weiter Strecke”.
Weitaus besser ist es daher, nicht die Vollmachten auszuspielen, sondern mit Einfühlungsvermögen und guten Argumenten allmählich immer mehr Mitstreiter für das Vorhaben zu gewinnen.

• 3. PM-Methoden und -Prozesse:

Auch der Glaube, nur genügend PM-Methoden und –Prozesse und eine gute Software würden “die Sache schon richten”, erweist sich als irrig.

Es stimmt zwar, dass eine Software auch in einem frühen Aufbaustadium durchaus disziplinierend wirken kann und dass gut definierte Prozesse für Effizienz sorgen. Aber auch hier gilt: Wenn die Umstellung keinen deutlich spürbaren Nutzen für die Betroffenen hat, wird das Vorhaben wegen fehlender Akzeptanz kaum gelingen. Dieser Nutzen muss mittels sorgfältig geplanter und kluger Kommunikation immer wieder klar vermittelt werden.

• 4. Fehlendes Eigenmarketing

In vielen PMOs herrscht die Einstellung vor, dass sich der Sinn der Veränderung für die Betroffenen “schon von alleine erschließen wird” und man dafür nichts extra tun müsste. Ein angemessenes Eigenmarketing unterbleibt dann oft. Ohne ein gutes Verkaufen der guten Sache wird sich der angestrebte Erfolg jedoch kaum einstellen.

Zusammenfassung

Der CEO hat verstanden, beim PMO-Aufbau sollten ein paar Dinge unbedingt beachtet werden:

• Bezüglich des PMO klare Ziele und realistische Erwartungen setzen und kommunizieren: Ein gut installiertes PMO bringt das Unternehmen als Ganzes voran und sichert damit die Zukunft aller Mitarbeiter und Beteiligten.
• Die Stimmung bei vielen Mitarbeitern verbessert sich spürbar, sobald diese erkennen, dass ein PMO „alte, unbrauchbare Zöpfe abschneidet“ und diese durch schlanke und effiziente Prozesse ersetzt. Verschüttete Motivation wird wieder freigesetzt.
• Nicht zu viele Veränderung auf einmal anstoßen – und nicht zu viel Veränderungsbereitschaft erwarten. Die Menschen brauchen Zeit für die Umstellung.
• Flexibel bleiben, um auf unerwartete Veränderungen reagieren zu können, d.h. keine zu langen festen Planungshorizonte definieren. Kleine Schritte sind sicherer und wirkungsvoller.
• Keine “PM-Bürokratie” installieren, sondern stattdessen den Nutzen der Veränderung immer wieder erneut vermitteln.
• Kommunikation und Eigenmarketing sorgfältig planen und auf stets seine Wirkung prüfen.

Wenn diese grundlegenden Erkenntnisse und einfachen Regeln beachtet werden, sind die Chancen groß, dass sich die Wirkung des PMO im Unternehmen voll und dauerhaft entfalten kann – und sich dadurch auch der erwartete Nutzen für das gesamte Unternehmen einstellt.

Die PMO-Implementierung verursacht zwar auch Kosten, aber sie ist gewissermaßen das Fitness-Programm des Unternehmens für die kommenden Jahre.

Der Nutzen des PMO besteht zum einen darin, dass klare Prioritäten gesetzt werden und die richtigen Projekte durchgeführt werden – nämlich diejenigen, welche der Strategieumsetzung dienen. So werden die knappen Ressourcen und wichtigen Mitarbeiter prioritär genau diesen Projekten zugewiesen. Darüber hinaus trägt die Arbeit des PMO maßgeblich zur Entstehung eines projektfreundlichen Umfelds bei. Und dieses ist für den dauerhaften unternehmerischen Projekterfolg von größter Wichtigkeit.