Es gibt Projektleiter, wenn die vorne in ein Büro reinkommen, springen hinten die Kolleginnen und Kollegen zum Fenster raus. Und es gibt Projektleiter, da melden sich die Kolleginnen und Kollegen freiwillig, wenn sie ein Projekt starten. Wie schaffen die das?
Bestimmt nicht alle. Es gibt viele Wege, zu einem Projektmanager zu werden, dem Kolleginnen und Kollegen begeistert folgen. Wobei selbst das nicht allen bekannt ist. In der Praxis höre ich oft, wenn einem bestimmten Projektleiter die Kolleginnen und Kollegen geradezu „zulaufen“: „Der hat halt das bessere Projekt!“ Stimmt das? Das würde dann stimmen, wenn bei anderen Projektleitern, die weniger Begeisterung ernten, die Leute nicht auch dann flüchten würden, wenn zur Abwechslung mal sie ein ganz tolles Projekt an Land ziehen. Und trotzdem flüchten die Leute, haben plötzlich ganz dringend andere Aufgaben wahrzunehmen, haben keine Zeit oder sind schon „total ausgebucht“. Es ist eine bittere Pille, doch die Wahrheit, die wir alle ahnen, ist: Es liegt nicht am (besseren) Projekt. Es liegt am besseren Projektleiter. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute ist: Jeder und jede kann besser werden. Ohne viel Aufwand und ohne sich dabei zu verbiegen. Wie du gleich sehen wirst.
Natürlich gibt es Projekte, die interessanter sind als andere. Doch über Hunderte von Projekten betrachtet wirkt als Magnet auf potenzielle Teammitglieder zuvorderst und zuverlässig nicht das Projekt, sondern der Projektleiter. Es gibt Projektleiter, für die sich Teammitglieder enthusiastisch zur Verfügung stellen würden, selbst wenn das Projekt lediglich darin bestünde, das Böblinger Telefonbuch abzuschreiben. Wenn diese Erkenntnis in anderen Projektleitern reift, höre ich oft: „Das ist eben ein richtiger Sonnyboy!“ Oder: „Sie kann halt besser mit Menschen!“ Oder, wie die Amerikaner sagen: „He’s a people person!“ Ist es das? Nein. Es liegt nicht am Charakter und nicht an der Persönlichkeit – auch wenn es auf den ersten Blick so scheint. Sondern:
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Insbesondere an Kommunikationskompetenz und Führungsfähigkeit. Ein hoch kompetenter und erfahrener Mensch kann noch so ein toller Experte in seinem Fach sein: Im Projekt muss man nicht nur vom Fach sein, man muss auch führen; es geht nicht ohne. Viele übersehen das. Viele missverstehen auch, was Führen bedeutet. Führen ist, entgegen landläufiger Meinung, eben nicht, den Großen Zampano raushängen zu lassen. Führen ist das, was der große französische Staatsmann Pisani oben sagte: In anderen das Verlangen zu wecken, sich fürs Projekt reinzuhängen. Auf gut Deutsch:
Das können viele hoch kompetente und erfahrene Menschen (noch) nicht. Eben weil sie so hoch kompetent und erfahren sind, treten sie ganz selbstverständlich – was auch sonst? – von der fachlichen Seite an ein Projekt heran. Sie haben bereits alles sauber bis zum Ende durchdacht und erklären dem Team: „Wir packen das so und so an!“ Sie haben alles schon im Kopf durchgeplant. Aber eben: in ihrem Kopf. In den Köpfen des Teams ist es deshalb noch lange nicht angekommen. Je kompetenter die Experten im Team sind, desto weniger ist es dort angekommen und das muss so sein: Was der Projektleiter sich ausdachte, ist seine eigene Vorstellung – und welcher Experte im Team mag schon alles so machen, wie ein anderer sich das vorstellt? Keiner von uns. Weshalb wir einen Projektleiter, der sich bereits alles für uns ausgedacht hat, rein gefühlsmäßig als Projekt-Tyrannen wahrnehmen und mit Widerstand reagieren. Oder eben hinten zum Fenster rausspringen, wenn er vorne ins Büro kommt. Daher:
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Den Freiraum, ihr Arbeitspaket im Projekt auf ihre eigene Weise anzupacken, zu organisieren und zu erledigen. Das ist der bekannte Unterschied zwischen aufgaben- und zielorientierter Führung. Bei ersterer zeigt der Projektleiter dem Teammitglied, was es tun muss und wie genau. Bei letzterer zeigt er dem Kollegen und der Kollegin, was sie erreichen sollen – wie sie das machen, bleibt ihnen überlassen. Freiheit der Führung. Wenn daher ein Kollege, der darüber hinaus keine disziplinarische Weisungsbefugnis hat, einem anderen Kollegen sagt, wie genau er sein Arbeitspaket abwickeln muss, dann ist die Fluchtbewegung die logische Konsequenz daraus. Auf „Bestimmer“ reagiert der Mensch mit Flucht. Gerade Experten wollen selbst (mit)bestimmen, wie sie ein Ziel erreichen. Nicht immer und überall und nicht in vollem Umfang. Aber eben mit ausreichend Freiheit. Mal ehrlich: Wir alle wollen das. Viele Projektleiter übersehen das und werden so ungewollt zu Projekt-Tyrannen. Ungewollt deshalb, weil selbst der größte Projekt-Tyrann oft total von seinem Projekt begeistert ist. Warum begeistert diese Begeisterung nicht auch die Teammitglieder? Wir kennen doch alle Kalendersprüche wie „Wer Begeisterung in anderen entzünden will, muss selber brennen!“ Das hängt in so vielen Chef-Büros an der Wand und soll Kalenderspruch-Käse sein? Warum?
Im besten Fall ist selbst ein Projekt-Tyrann total motiviert für sein Projekt. Aber was motiviert seine Kolleginnen und Kollegen fürs Projekt? Diese Frage wird so gut wie nie gestellt. Schuld daran ist die unterbewusste Übergeneralisierung: „Ich bin begeistert von diesem total tollen Projekt – also müssen die das doch auch sein!“ Müssen sie offensichtlich nicht. Sogar ganz im Gegenteil. Die moderne Psychologie und der gesunde Menschenverstand lehren uns, dass wir getrost davon ausgehen können und sollten, dass für dieselbe Sache jeden Menschen etwas ganz anderes motiviert. Der eine ist ein Alpha-Tier und will für „sein“ Projekt nur drei Dinge: Erfolg! Erfolg! Und als drittes: Erfolg! Die andere hängt sich nur dann voll für ein Projekt rein, wenn es nicht wieder so ein Hauen und Stechen im Team gibt wie beim letzten Projekt. Der Dritte will in jedem Projekt immer nur eines: Bahnbrechende Technologie entwickeln oder zumindest einsetzen. Der Vierte … Es gibt so viele Motive wie es Menschen gibt. Wie um Himmels willen soll ein Projektleiter sie alle motivieren? Falsche Frage. Richtige Frage:
In unserem Seminar lernen Sie als Projektleiter zu führen – auch ohne Vorgesetztenfunktion. Sie wissen, wie Sie Aufgaben erfolgreich delegieren und Respekt als Führungskraft erhalten. Wir stellen Ihnen wirkungsvolle Führungsstile vor und zeigen Ihnen, wie Sie diese situativ passend einsetzen. So bleiben Sie auch in schwierigen Führungssituationen handlungsfähig und erhalten die Motivation Ihrer Mitarbeiter.
Einfache Antwort: Mit deren persönlichen Motiven. Dazu müsste man diese erst einmal herausfinden: Was motiviert die Kollegin, den Kollegen? Gute Frage. Ich stelle sie im Seminar „Führen für Projektleiter“ oft und wir machen eine kleine Übung daraus: „Finde in den nächsten fünf Minuten heraus, was deinen Sitznachbarn motiviert!“ Schwierig? Nö. Dafür muss man Therapeut, Dr. House oder mindestens Psychologe sein? Nein. Wenn ich die Seminarteilnehmer danach frage, ob das jetzt schwierig war, hat bislang noch jeder gesagt: „Nein. Im Gegenteil. War ganz leicht und ging ganz schnell – weil mein Nachbar mir das prompt gesagt hat, sobald ich ihn danach fragte.“ Dann stelle ich die wichtigere Frage: „Wisst ihr das auch für eure Mitarbeiter und Kollegen? Habt ihr die schon mal danach gefragt?“ Als Antwort schauen mich ein Dutzend Augenpaare groß an und ich sehe es den Leuten förmlich an, wie jeder denkt: „Diese einfache Übung mache ich sofort auch mit meinen Kollegen!“ Einfach mal den Kollegen fragen:
Wer fragt, der führt. Wer fragt, kriegt Antworten. Jedem Kollegen fällt auf diese Frage eine gute Antwort ein. Diese Antwort motiviert im wahrsten Sinne des Wortes. Vor allem, wenn du als Projektleiter aufzeigst, wie der Kollege seine Motive im Projekt befriedigen kann – vielleicht mit ein wenig veränderter Organisation und deinem Entgegenkommen. Das lohnt sich. Immer. Denn Motivation ist durch nichts zu ersetzen. Es braucht meist wenig, um Platz für persönliche Motive im Projekt zu schaffen! Wenn das Turbo-Tool #2 der absolute Motivations-Turbo ist, warum wird die Frage dann nicht öfter, regelmäßig, ständig gestellt? Auch das verraten mir Seminarteilnehmende: „Weil ich Angst habe, dass die Antwort darauf ‚Nichts!‘ ist!“ Erstens: Das passiert rein mit der Strichliste betrachtet in unter 5 Prozent der Fälle. So konfrontativ sind Menschen einfach nicht. Außerdem wird kaum jemand seine eigene Motivlage verraten, indem er ein Motivationsgespräch abwürgt. Dazu sind allen Menschen ihre Motive zu wichtig, da an den Motiven ihre Lebens-und Jobzufriedenheit hängt. Und zweitens: Selbst wenn „Nichts!“ die Antwort wäre, hat die deutsche Sprache (und ganz intensiv jede Form von fortschrittlicher Psychotherapie) den Konjunktiv parat: „Okay. Was würde dich denn daran motivieren? Wie müsste das Projekt organisiert sein, damit es dir zumindest ein wenig Spaß macht?“ Das ist eine faszinierende Frage. Denn darauf hört jeder Projektleiter hoch interessante Antworten. Wenn er sie im Projekt auch nur ansatzweise berücksichtigt, geht sein Projekt ab wie Schmidts Katze und schnurstracks auf Erfolgskurs. Denn nichts motiviert stärker als Motive. Diese motivieren paradoxerweise selbst dann noch, wenn sie aus sachlichen Ausnahmegründen einmal in einem Projekt tatsächlich nicht berücksichtigt werden können.
Es gibt ganz vereinzelt Projekte, in denen keines der vielen Motive eines oder mehrerer bestimmter Expertinnen und Experten berücksichtigt werden kön-nen. Selbst dann jedoch reagieren diese nicht frustriert, sondern hoch moti-viert, wenn und sofern der Projektleiter Turbo-Tool #2 anwendet und einfach mal nach deren Motiven fragt.
Allein das motiviert schon!
Was ist „das“? Aufmerksamkeit, Anerkennung, Respekt, Beziehungsqualität, Interesse am anderen. Interesse, das Menschen für ihre Motive oft nicht ein-mal in der eigenen Familie erfahren. Welches Familienmitglied hat dich denn in letzter Zeit nach deinen Motiven für einen Verwandtenbesuch, eine neue Möbelgarnitur oder den nötigen Hausputz gefragt? Eben. Menschen interes-sieren sich für die Projekte jener Menschen, die sich für ihre Motive interessie-ren. Klingt komplex, ist aber ganz einfach. Manche halten es für das Einfachste von der Welt. Wohlgemerkt: Das Einfachste. Nicht das Leichteste. Doch wenn es leicht wäre, gäbe es keine Projektleiter, bei denen die Leute hinten zum Fenster rausspringen. Dass ein Projekt gemacht werden muss, ist jedenfalls zu wenig Motivation, um es ordentlich bis motiviert zu machen. Pack die Motive deiner Teammitglieder drauf und dein Projekt startet wie eine Rakete durch! Ich wünsche es dir. In diesem Sinne:
Viel Erfolg in deinem Projekt!
Wie der Titel verrät: Wenn ich in der Praxis unterwegs bin, berichten mir Projektleiter von so vielen alltäglichen Projekt-Pannen, dass ich dringend etwas dagegen unternehmen möchte. Unter anderem mit dieser Kampagne. Jeden Monat veröffentlichen wir in unserem Newsletter eine typische Projekt-Panne.
Wenn auch Sie eine wiederkehrende oder lästige Panne plagt: Mailen Sie´s mir und ernten eine schnelle Lösung in einer der nächsten Ausgaben (anonym, wenn Sie möchten)! Damit wir uns alle an beliebten Pannen erfreuen und mit schnellen, pragmatischen Lösungen das Leben und die Arbeit leichter machen. In diesem Sinne: Viel Erfolg in Ihrem Projekt!
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