Versetzen Sie sich gedanklich in einen CEO, z.B. eines Herstellers von Elektrowerkzeugen, der in seinem Unternehmen die folgende Situation hat: Der Umsatz stagniert seit ein paar Jahren auf einem gerade noch akzeptablen Niveau, der Vertrieb beklagt sich zunehmend über das nicht mehr zeitgemäße Produktsortiment und über die zunehmend erfolgreichere Konkurrenz. Auch die Stimmung ist bei vielen Mitarbeitern mittlerweile schlechter geworden und eher abwartend.
Zwar wurden von der Entwicklungsabteilung zahlreiche Neuentwicklungs-Projekte gestartet, aber die Projektlandschaft ist und bleibt für Sie und Ihre Kollegen in der Geschäftsleitung sehr intransparent. Wenn Sie mit den Projektleitern direkt sprechen, sind deren Antworten auf Ihre Fragen nach inhaltlichem, zeitlichem oder finanziellem Projektfortschritt häufig verwirrend und teilweise widersprüchlich.
Kurzum: Ihre Zweifel wachsen, dass sich die Lage des Unternehmens trotz all’ dieser Projekte und trotz einer klar kommunizierten Unternehmensstrategie in kurzer Zeit spürbar verbessern wird.
Auf der Suche nach einem Ausweg aus Ihrer Situation stoßen Sie auf Berichte aus anderen Unternehmen, die in einer ähnlichen Situation waren und es offensichtlich mittlerweile besser machen. Von diesen Unternehmen wird häufig von der Einrichtung eines PMO berichtet, das eine grundlegende Verbesserung der Projekt- und damit der Unternehmenssituation erreichte.
Jetzt sind Sie neugierig geworden und möchten mehr über den möglichen Nutzen eines PMO wissen. Und natürlich auch den erforderlichen Implementierungs-Aufwand. Also Antworten auf die Fragen bekommen: “Was bringt’s?”, “Was kostet’s?” und “Welche Fehler dürfen nicht passieren?”.
„Was Sie immer schon über PMOs wissen wollten, aber bisher nicht zu fragen wagten“